Quelle ali rimaste a terra

E grounding fu. Aerei bloccati al suolo, passeggeri increduli, la Svizzera allibita. Esattamente 15 anni fa, il 2 ottobre del 2001, si consumava un evento clamoroso. Un colpo durissimo per l’economia elvetica e per l’immagine della Svizzera nel mondo: l’intera flotta della gloriosa Swissair, ormai al tracollo e priva pure della liquidità necessaria per pagare il carburante, rimase a terra fra lo sconcerto generale.

Per la storica compagnia di bandiera fu l’inizio della fine. Tempo pochi mesi e sarebbe definitivamente scomparsa per cedere il posto ad un vettore - Swiss - decisamente più ridimensionato sul piano delle capacità e della notorietà mondiale. Il grounding colse l’opinione pubblica di sorpresa per le sue dimensioni e la repentinità. Ma il collasso della Swissair aveva radici piuttosto remote. Ed era conseguenza di politiche aziendali clamorosamente errate.

Le origini del dissesto

Le radici della crisi risalivano a quasi un decennio addietro e ad importanti restrizioni derivanti dall’esito negativo del voto popolare, nel dicembre del 1992, sull’ingresso della Svizzera nello Spazio economico europeo (SEE). Swissair non ebbe di conseguenza accesso ai vantaggi legati alla liberalizzazione degli spazi aerei in Europa. La compagnia, in particolare, si vide preclusa la possibilità di praticare quel traffico di cabotaggio, con voli esclusivamente interni al territorio di altri Stati europei, che per gli altri vettori dell’UE risultava assai remunerativo.

Per superare tali limitazioni, e avvalersi di un assetto industriale adattato ai tempi, un'opzione poteva consistere nella creazione di
alleanze con altre importanti compagnie. Ma l’ipotesi di un’intesa in questo senso fra Swissair, Austrian Airlines, l’olandese KLM e la scandinava SAS - il cosiddetto progetto “
Alcazar” - decadde definitivamente intorno alla metà degli anni Novanta.

Una via solitaria

Swissair, forte all’epoca di finanze solide, scelse invece di praticare una via solitaria attraverso la costituzione della holding SAirGroup (1997) e un'espansiva politica di partecipazioni in compagnie europee come la belga Sabena e la francese Air Littoral.

Tale strategia, sostenuta dall’allora presidente
Philippe Bruggisser, si rivelò fatale: queste compagnie non erano affatto in condizioni solide e la scelta di Swissair si tradusse in perdite di liquidità sempre più pesanti. La posizione della compagnia iniziò così a traballare in un contesto, peraltro, dove il problema degli
eccessi di capacità stava già incidendo fortemente sulle dinamiche dell’aviazione commerciale.

Verso il collasso

Nel 2001 l’esposizione debitoria del gruppo Swissair arrivò ad un ammontare di ben 17 miliardi di franchi. Bruggisser fu congedato e al suo posto si insediò Mario Corti, già direttore finanziario della Nestlé. La situazione era ormai disperata e si imponeva un drastico cambio di strategia. La nuova dirigenza iniziò a cedere partecipazioni per recuperare liquidità, ma gli sforzi finirono compromessi dal pesante clima d’insicurezza per la navigazione aerea, sorto dopo gli attentati dell’11 settembre.

Alla fine del mese, il gruppo si trovò nella impossibilità di assicurare i salari per i propri dipendenti. Il tracollo era ormai imminente ed emerse, intanto, un controverso ruolo di
UBS e Credit Suisse - le maggiori creditrici del gruppo - nella gestione della crisi.

L’elevato indebitamento di SAirGroup rendeva impraticabile un suo salvataggio complessivo. Le due banche invece, per un ammontare di 260 milioni di franchi, si assicurarono un'ampia quota di controllo di
Crossair - la maggiore società regionale del gruppo - per poi promuovere un piano di ristrutturazione incentrato sul rilevamento delle attività aeree di Swissair da parte della compagnia più piccola.

Sul piano del personale e delle risorse del gruppo, ormai destinato alla liquidazione, furono quindi disposti dolorosi tagli:
2’560 licenziamenti, dei quali 1’750 in Svizzera, e la
flotta ridotta da 162 a 134 aerei.

La crisi precipita

L’attenzione si focalizzò quindi sui crediti necessari a scongiurare il tanto temuto grounding. In questo senso il Consiglio federale, che già da tempo seguiva con attenzione l’evolversi della situazione, sottolineò il 1° ottobre di attendersi misure da parte delle banche volte a consentire a Swissair la continuità dei voli nonostante la moratoria concordataria.

Il Governo sottolineò il fatto che fossero stati emessi e già incassati
biglietti per quasi un miliardo di franchi, come pure le ricadute di una paralisi della flotta per tutta l’economia elvetica. L’Esecutivo, per parte sua, era disposto a chiedere con urgenza alle Camere uno stanziamento di 125 milioni di franchi: una somma corrispondente alla metà dei fondi previsti dalle banche per garantire a Swissair la prosecuzione delle attività.

Ma l’appello rimase di fatto inascoltato. E già all’indomani Swissair, priva del cherosene che i fornitori erano disposti a concedere solo con pagamenti anticipati, annunciò la sospensione delle attività aeree. Tutta la flotta rimase a terra e a farne le spese, in un clima di incredulità generale, furono quasi
19’000 passeggeri. Più di 260 i voli annullati.

Il Consiglio federale deplorò l’atteggiamento mostrato delle grandi banche. UBS replicò che i crediti transitori erano destinati alle imprese collegate ai trasporti aerei, e non al traffico aereo giornaliero. Credit Suisse, invece, non intese esprimersi. Ma non poche polemiche sorsero dopo le voci secondo cui
Marcel Ospel, all’epoca presidente di UBS, non si era reso rintracciabile, in quelle cruciali ore, dall’allora ministro delle finanze
Kaspar Villiger.

Passeggeri infuriati, dipendenti ridotti alla disperazione, vivaci proteste dagli ambienti politici e dalle organizzazioni sindacali… Fu il clima che in quei giorni fece seguito alla paralisi della flotta Swissair. Numerose furono le critiche all’indirizzo delle due banche, accusate da più direzioni di aver gestito la crisi con cinismo e di aver indotto il grounding per sfruttare completamente la situazione a proprio vantaggio.

Gli aerei tornarono a volare solo due giorni più tardi, il 4 ottobre, dopo lo stanziamento da parte del Governo di un primo credito di 450 milioni per il mantenimento di attività di volo ridotte. Ma ormai il danno era fatto: la crisi in cui versava Swissair precipitò nel modo più vistoso;
l'immagine di solidità e di efficienza della compagnia si incrinò irrimediabilmente.

Dopo il grounding

Grazie ai fondi successivamente stanziati dalle banche, e ad ulteriori prestiti da parte della Confederazione, Swissair riuscì a restare operativa per altri 5 mesi. Nello stesso periodo prese corpo e venne concretizzato il progetto di Swiss, la nuova compagnia sorta dalle ceneri del gruppo. Nata con una vocazione nazionale, e solo grazie a importanti capitali in gran parte di origine pubblica, finì però per essere inglobata nel gruppo Lufthansa dopo appena 3 anni.

Al crollo di Swissair fu legato, nel 2007,
il più grande processo in ambito economico svoltosi in Svizzera. Quasi due mesi di udienze e 19 imputati alla sbarra, fra i quali Philippe Bruggisser, Mario Corti e diversi altri ex responsabili e componenti del consiglio d'amministrazione.

Le richieste di pena per i capi d'accusa - fra i quali cattiva gestione e diminuzione dell'attivo ai danni dei creditori - andavano dai 6 ai 28 mesi di carcere. Il procedimento, che catalizzò per mesi l'interesse dell'opinione pubblica, si concluse tuttavia con
l'assoluzione di tutti gli imputati.

Swissair aveva perso definitivamente le ali cinque anni prima. Travolta da politiche infelici e da una valanga di debiti. Con essa scomparvero
migliaia di posti di lavoro e un autentico fiore all'occhiello dell'economia svizzera: una compagnia che, ancora negli anni Novanta, veniva definita la "banca volante", per la sua solidità finanziaria; un brand che era sinonimo di eccellenza e professionalità nei cieli. Ma il suo destino fu inglorioso. Da mito, a zero. Da vanto della Svizzera nel mondo, a vittima del più grave dissesto della storia economica elvetica.

Alex Ricordi